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　　Zara平均每件服飾價(jià)格只有LV的四分之一，但是，打開兩家公司財(cái)報(bào)，Zara稅前毛利率比LVMH集團(tuán)還高，達(dá)到23.6%。

　　文/coco-蓉

把消費(fèi)者聲音化成數(shù)字

　　走進(jìn)Zara店內(nèi)，柜臺(tái)和店內(nèi)各角落都裝有攝影機(jī)，店經(jīng)理隨身帶著PDA。當(dāng)客人向店員反映：“這個(gè)衣領(lǐng)圖案很漂亮”、“我不喜歡口袋的拉鏈”，這些細(xì)微末節(jié)的細(xì)項(xiàng)，店員向分店經(jīng)理匯報(bào)，經(jīng)理通過Zara內(nèi)部全球資訊網(wǎng)絡(luò)，每天至少兩次傳遞資訊給總部設(shè)計(jì)人員，由總部作出決策后立刻傳送到生產(chǎn)線，改變產(chǎn)品樣式。

　　關(guān)店后，銷售人員結(jié)帳、盤點(diǎn)每天貨品上下架情況，并對(duì)客人購(gòu)買與退貨率做出統(tǒng)計(jì)。再結(jié)合柜臺(tái)現(xiàn)金資料，交易系統(tǒng)做出當(dāng)日成交分析報(bào)告，分析當(dāng)日產(chǎn)品熱銷排名，然后，數(shù)據(jù)直達(dá)Zara倉(cāng)儲(chǔ)系統(tǒng)。

　　收集海量的顧客意見，以此做出生產(chǎn)銷售決策，這樣的作法大大降低了存貨率。同時(shí)，根據(jù)這些電話和電腦數(shù)據(jù)，Zara分析出相似的“區(qū)域流行”，在顏色、版型的生產(chǎn)中，做出最靠近客戶需求的市場(chǎng)區(qū)隔。

　　以線上店為實(shí)體店的前測(cè)指標(biāo)

　　2010年秋天，Zara一口氣在六個(gè)歐洲國(guó)家成立網(wǎng)絡(luò)商店，增加了網(wǎng)絡(luò)巨量資料的串連性。次年，分別在美國(guó)、日本推出網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，除了增加營(yíng)收，線上商店強(qiáng)化了雙向搜尋引擎、資料分析的功能。不僅回收意見給生產(chǎn)端，讓決策者精準(zhǔn)找出目標(biāo)市場(chǎng);也對(duì)消費(fèi)者提供更準(zhǔn)確的時(shí)尚訊息，雙方都能享受大數(shù)據(jù)帶來的好處。分析師預(yù)估，網(wǎng)絡(luò)商店為Zara至少提升了10%營(yíng)收。

　　此外，線上商店除了交易行為，也是活動(dòng)產(chǎn)品上市前的營(yíng)銷試金石。Zara通常先在網(wǎng)絡(luò)上舉辦消費(fèi)者意見調(diào)查，再?gòu)木W(wǎng)絡(luò)回饋中，擷取顧客意見，以此改善實(shí)際出貨的產(chǎn)品。

　　Zara將網(wǎng)絡(luò)上的海量資料看作實(shí)體店面的前測(cè)指標(biāo)。因?yàn)闀?huì)在網(wǎng)絡(luò)上搜尋時(shí)尚資訊的人，對(duì)服飾的喜好、資訊的掌握，催生潮流的能力，比一般大眾更前衛(wèi)。再者，會(huì)在網(wǎng)絡(luò)上搶先得知Zara資訊的消費(fèi)者，進(jìn)實(shí)體店面消費(fèi)的比率也很高。Zara選擇迎合網(wǎng)民喜歡的產(chǎn)品或趨勢(shì)，果然在實(shí)體店面的銷售成績(jī)，依舊亮眼。

　　這些珍貴的顧客資料，除了應(yīng)用在生產(chǎn)端，同時(shí)被整個(gè)Zara所屬的英德斯(Inditex)集團(tuán)各部門運(yùn)用：包含客服中心、行銷部、設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)、生產(chǎn)線和通路等。根據(jù)這些巨量資料，形成各部門的KPI，完成Zara內(nèi)部的垂直整合主軸。

　　Zara推行的海量資料整合，獲得空前的成功，后來被Zara所屬英德斯集團(tuán)底下八個(gè)品牌學(xué)習(xí)應(yīng)用?？梢灶A(yù)見未來的時(shí)尚圈，除了臺(tái)面上的設(shè)計(jì)能力，臺(tái)面下的資訊/數(shù)據(jù)大戰(zhàn)，將是更重要的隱形戰(zhàn)場(chǎng)。

　　有了大數(shù)據(jù)還要迅速回應(yīng)、修正與執(zhí)行

　　H&M一直想跟上Zara的腳步，積極利用大數(shù)據(jù)改善產(chǎn)品流程，成效卻不彰，兩者差距愈拉愈大，這是為什么?

　　主要的原因是，大數(shù)據(jù)最重要功能是縮短生產(chǎn)時(shí)間，讓生產(chǎn)端依照顧客意見，能于第一時(shí)間迅速修正。但是，H&M內(nèi)部的管理流程，卻無法支撐大數(shù)據(jù)供應(yīng)的龐大資訊。H&M的供應(yīng)鏈中，從打版到出貨，需要三個(gè)月左右，完全不能與Zara兩周相比。

　　因?yàn)镠&M不像Zara，后者設(shè)計(jì)生產(chǎn)近半維持在西班牙國(guó)內(nèi)，而H&M產(chǎn)地分散到亞洲、中南美洲各地?？鐕?guó)溝通的時(shí)間，拉長(zhǎng)了生產(chǎn)的時(shí)間成本。如此一來，大數(shù)據(jù)即使當(dāng)天反映了各區(qū)顧客意見，無法立即改善，資訊和生產(chǎn)分離的結(jié)果，讓H&M內(nèi)部的大數(shù)據(jù)系統(tǒng)功效受到限制。

　　大數(shù)據(jù)運(yùn)營(yíng)要成功的關(guān)鍵，是資訊系統(tǒng)要能與決策流程緊密結(jié)合，迅速對(duì)消費(fèi)者的需求作出回應(yīng)、修正，并且立刻執(zhí)行決策。